【平井建設様　メンター制度導入事例　新入社員職場定着および社内コミュニケーション風土構築目的】

これまで、建設土木関連の技術教育や社内業務の教育の他、次世代育成支援（次代の社会を担う子どもが健やかに生まれ、かつ、育成される環境の整備を図る）のための対策や女性活躍推進のための対策は講じてきました。
また、働きやすい組織づくりを目指して社内整備にも取り組み、平成３０年には、健康経営優良法人（中小規模法人部門）認定も受けることが出来ました。
しかし、コミュニケーションやチームビルディングに関する教育研修は、実施してきませんでした。
そんな背景もあり、職場内のコミュニケーションは活発な方とは言えませんでした。
上記のような取り組み制度だけでは、社内のコミュニケーションを活性化することは難しいと感じていましたが、結果的に、ここ数年前から新入社員の定着率が芳しくなくなってきました。

会社としては、上記の対策に加え、「和をもつ（企業理念）」企業として社内の「和」を構築すべく今後一層組織の一体感を醸成するためにメンター制度の導入を決めました。

メンタリング教材を監修している日本メンター協会のメンター制度で制度の運用を図りたいとの思いで、導入を決めました。

当時、Q１で述べたように、新入社員の定着率が悪化してきた折に、メンター制度の導入を計画しました。ただ、その導入の仕組みは、日本メンター協会監修のメンタリングノート（販売元：プレスタイム）を採用し、教育研修は実施しない形でのメンター制度の導入でした。

結果としては、若手社員の離職を止めることはできませんでした。
２年目は、日本メンター協会ではない研修会社に研修を依頼しました。年間３回の研修を実施しました。
しかし、思ったほどの成果効果は上がりませんでした。

そんな中、日本メンター協会からご提案もあり、教材を監修している日本メンター協会に研修を依頼してみようと考えました。日本メンター協会での企画提案は、メンター制度の対象者であるメンターとメンティーに対する教育研修だけではなく、メンターメンティーを取り巻く一般社員に対するメンタリングの教育研修も大変重要だとのことでした。
経営層も社内のコミュニケーション風土に問題意識を持っていましたので、正に、渡りに船の企画提案でした。

新入社員だけではなく、３年目までの若手社員を対象に、若手社員を取り巻く中堅社員達とが、気軽に声を掛け合い、職場で自然にコミュニケーションが発生する職場づくりを図りつつ、会社全体のコミュニケーション風土の改善をねらいとしてメンター制度の導入を図りました。

上記のねらいを推進しつつ、結果的に会社の一体感をさらに醸成しながら、社員個々人が会社を舞台に主体的に取り組み、結果として個々人が成長し、会社全体としても社会から求められる存在価値を高めることを目的としました。

「責任をもつ、技術を高める、和をもつ」の経営理念のもと、個々人が当事者意識を持ち、主体性をもって自己研鑽を図るとともに、社員同士が互いに向き合い、協調、協力しながら相互支援意識のある組織づくりを目指しています。

しっかりと制度運用を進めて、社内に変化が出てきていると感じています。
若手社員の離職は、無くなりました。
社内のコミュニケーションも、ちょっとした雑談する機会や部署を超えた社員同士の会話も増えたように感じます。
社内の雰囲気も、以前よりずいぶん柔らかさが増したと感じています。
管理職層からは、部下からの相談事も以前よりも受けるようになったと報告を受けています。
まだまだ、これからだと考えておりますが、今後、人間関係がよりスムーズになることで、業務効率アップと業績向上につながればと期待しています。

・研修内で普段話さないことを話すことで相手のことを深く知りました。そのおかげで、研修後は１枚フィルターが剥がれた感じで相手と接することができた。

・後輩と積極的に会話をするように意識するようになり、実際、後輩との会話が増えた。

・自分の物事に対する先入観の幅が狭いことを知り、自分一人で考えるのではなく、積極的に意見を求めるようになった。

・普段、建設現場で他の社員と深く話すことは無かったが、面識のない人とも話すことができ、深く話す機会も増えた。

・相談や質問ごとがあれば、ためらいなく上司に話すようになった。

・上司との会話や話しづらいことなども、相談できるようになった。